Byg på stærke værdier

Hvad gør familieejede virksomheder til noget særligt?

Peter Selders: Familieejede virksomheder er bæredygtige i ordets egentlige forstand. De fleste har et meget langsigtet perspektiv. De bygger på stærke værdier og handler ansvarligt. Og de stræber efter langvarige relationer med medarbejdere og kunder og lader det meste af deres overskud blive i virksomheden. Alt dette giver stabilitet og modstandskraft. Endress+Hauser er et godt eksempel på dette.

Og hvad gør Endress+Hauser til en særlig familieejet virksomhed?

Steven Endress: Da min bedstefar, Georg Endress, besluttede at give ejerskabet af virksomheden videre til sine børn, gjorde han det på en fair og ligeværdig måde, hvilket ikke altid er tilfældet med familievirksomheder. Mange familier vælger kun at overdrage ejerskab eller kontrol til de af deres børn, der fortsætter med at arbejde i virksomheden. En af de store styrker ved vores bedstefars tilgang er, at ejerstrukturen fremmer en dyb ansvarsfølelse for virksomheden og en mangfoldighed af meninger på tværs af hele familien.

På hvilken måde er familien med til at forme virksomheden?

Sandra Genge: Vores værdier gør det muligt for ledelsen at koncentrere sig om langsigtet succes i stedet for kun at fokusere på kortsigtede gevinster. I vores familieejede virksomhed tænker vi i generationer, ikke i kvartaler. Det skaber stabilitet og tillid. Ud over at forme virksomheden på denne generelle måde har familien specifikke input – og her er vi i ukendt farvand. I over 70 år har der altid været mindst ét familiemedlem involveret på det operationelle niveau. Men nu er det for første gang i virksomhedens historie ikke tilfældet. Vi som familiemedlemmer vil selvfølgelig gerne fortsætte med at spille en aktiv rolle. Det kan vi stadig gøre, selv om vi ikke har nogen operationelle roller. Der er forskellige institutioner til rådighed til dette formål, f.eks. bestyrelsen og adskillige udvalg. Og jeg er meget optimistisk med hensyn til, at vi kommer til at se familiemedlemmer på operationelt niveau igen i fremtiden.

Hvorfor er det en udfordring, når ingen familie har det operationelle ansvar?

Peter Selders: Jeg tror, vi er i god form her hos Endress+Hauser. Mens ledelsen af virksomheden var på familiens hænder i 60 år, har ikke-familiemedlemmer holdt denne succesfulde arv i live i de sidste 10 år eller længere. Overgangen har været vellykket, fordi familien forberedte sig på netop denne mulighed i deres charter. Derfor er informationsstrømmen ikke stoppet, og den tætte forbindelse mellem familie og virksomhed er uændret. Det er faktisk en del af mit job som CEO at samarbejde med bestyrelsesformanden om at fremme denne gennemsigtighed. Familien har oprettet institutioner, der fremmer dialog, styrker båndene til virksomheden og gør de yngre familiemedlemmer fortrolige med virksomheden. Det skaber også muligheder for, at familiemedlemmer kan blive involveret i virksomheden.

Steven Endress: Det er rigtigt. Men det er også vigtigt at have familiemedlemmer, der arbejder i virksomheden. Og en dag vil vi måske endda have familiemedlemmer tilbage på det operationelle niveau, for jeg ved af egen erfaring, hvordan det kan styrke båndene mellem familie og virksomhed.

Hvilke skridt tager du for at opnå dette?

Peter Selders: I flere år nu har familiecharteret tilladt familiemedlemmer at arbejde på alle niveauer i virksomheden – og ikke kun på topledelsesniveau, som det tidligere var tilfældet. Det åbner op for nye muligheder. Men charteret fastslår også, at familiemedlemmer er underlagt de samme regler og krav som alle andre medarbejdere.

Steven Endress: For unge medlemmer af familien tilbyder vi praktikophold som en nem og ukompliceret indgang til Endress+Hauser. Målet er at give dem et indblik i, hvad virksomheden arbejder med. En af mine nevøer har lige afsluttet et sådant praktikophold i Schweiz, og en niece har for nylig været i USA. De er begge kommet tilbage med en meget positiv oplevelse, og det er dejligt at se!

Sandra Genge: Et andet eksempel er vores årlige familielejr for alle mellem 16 og 35 år. De yngre familiemedlemmer tilbringer fire dage sammen, hvor de lærer om virksomheden og dens historie, lærer deres fætre og kusiner lidt bedre at kende og i det hele taget har det sjovt sammen. Det sidste er særligt værdifuldt, da de i modsætning til søskende typisk ikke udvikler et så tæt bånd fra den tidlige barndom.

Hvordan arbejder I som familierepræsentanter i bestyrelsen med CEO'en og direktionen?

Steven Endress: Vi tager os alle tid til hinanden. Vi har en åben og regelmæssig dialog. Og vi deler de samme værdier, hvilket er et afgørende punkt. Som Peter Selders sagde tidligere, adskiller familieejede virksomheder sig fra børsnoterede virksomheder ved, at de har stærke familieværdier, som deres ledelse omfavner og modellerer. Og det er sådan, vi formidler vores værdier til alle, der arbejder for Endress+Hauser.

Sandra Genge: Ud over de mange planlagte møder med CEO'en og direktionen har vi ofte uformelle samtaler. Og det fantastiske her er, at begge parter opsøger denne kontakt. Det samme gælder for vores interaktion med de andre ledelsesniveauer. Vi lægger stor vægt på simpelthen at tale med folk. Det er sådan, vi får en fornemmelse af, hvad der motiverer og driver dem, og hvad deres udfordringer og smertepunkter er.

Hvordan kan du som medlem af ejerfamilien forme virksomhedens overordnede retning uden at øve indflydelse? Det er da noget af en balancegang?

Sandra Genge: Min onkel Klaus Endress gav engang denne lidt ironiske opsummering af vores rolle i bestyrelsen: "Vi kan stikke vores næse ind, så længe vi holder vores fingre ude". Med andre ord: Som familierepræsentanter sikrer vi, at virksomhedens strategi er i overensstemmelse med vores værdier og mål, men lader ledelsens frihed til at drive virksomhed være intakt. Jeg er overbevist om, at det er måden at opnå succes på som familieejet virksomhed. Endress+Hausers virksomhedskultur giver virksomheden en konkurrencefordel. Vores opgave er at bevare og udvikle den fordel. Og det kan vi kun gøre ved at arbejde sammen med virksomhedens ledelsesteam. Det er dem, der omsætter vores værdier til en levende virkelighed, som alle hos Endress+Hauser kan efterligne.

Kræver det særlige personlige egenskaber at være CEO i en familieejet virksomhed?

Peter Selders: Enhver, der ønsker at lede en familieejet virksomhed, må forstå, at ejerne har et særligt forhold til virksomheden. Virksomheden er en del af deres liv, så diskussioner om den kan til tider være intense. Derfor skal direktøren for en familieejet virksomhed være selvsikker, men vedkommende skal også vide, hvornår det er tid til at træde et skridt tilbage. Jeg vil også sige, at en sådan CEO skal være særlig god til at nå ud til folk, hvor de er, og få dem med om bord.

Sandra Genge: CEO'en i en familieejet virksomhed skal kunne demonstrere både en rationel og en følelsesmæssig forbindelse til virksomheden. Peter Selders deltager i mange af vores familiesammenkomster – hvor vi har livlige diskussioner, deler erfaringer og fortæller historier. Og nogle gange bliver tingene følelsesladede. Det er slet ikke som et normalt forretningsmøde, hvor alt normalt er rationelt og analytisk.

Steven Endress: Man har brug for en høj grad af følelsesmæssig intelligens i denne rolle. CEO'en skal acceptere de følelser, som familien giver udtryk for – og som er en del af en virksomhed, der er gennemsyret af familietraditioner, som strækker sig mere end 70 år tilbage i tiden. Det skal være en person, som nyder at lytte og tage del i samtalen. Og det betyder, at man skal tage sig tid til at engagere sig. Ikke af pligt, men af lyst, ud fra en viden om, at denne regelmæssige dialog med familien hele tiden styrker og fornyer virksomhedens kultur. Det er det fundament, som bæredygtighed bygger på.